互联网时代，人力资源管理新思维体现在哪些地方

互联网时代人力资源管理，创新思维有哪些？

人力资源资源优化配置的十大自主创新思维

在变质与不确定性的时期，大家必须 灵敏认知危害机构和人转型的要素，洞悉企业变革的发展趋势，

自主创新机构与人的定义与思维，使机构有发展前途，工作中高效率，人才有魅力。下边是我规整的人力资源管理方法的十大自主创新思维，热烈欢迎各位浏览参照！

1人才共享思维

以往的人才是企业所有制性质、企业所有制性质，人才是由企业所占有的。在数字经济时期，在互联网技术

时期，愈来愈多的个人专业知识员工不会再依赖于一切一个机构，他根据自身的专业技能、专业技能，能够

与此同时为许多企业给予服务项目。企业必须 根据工程的方法、根据协作的方法与这种个人专业知识员工开展

使用价值互换。

专业知识员工不会再简易从归属于一切一个企业，不会再为企业全部，人才的特有工作能力与知识是被社会发展

与全部企业所共享的。针对一些特别的人才，也不会仅限于某一个行业、某一个企业全部，他的知

识与聪慧也是在全社会的范畴内共享的。在这类标准下，一定要创建从人才全部到人才共享的思

维，要基本建设人才专业知识与智商资源的共享核心理念与体制，这也是应对人才所要创建的第一个思维。

2人才所有权的思维

与人才共享思维相一致的是，要从人才的使用权到人才的所有权衔接。既不追求人才全部，只求

人才常用。大家所运用的并不是人才的人体，只是人才的专业知识与聪慧。一个企业较大的财富不是

才，由于人才是流动性的，企业较大的资本就是你所具有的专利权、你所具有的技术及其你可以应用

是多少人才的价值创造工作能力。

在这类标准下，企业追求完美的不会是所说的人才使用权，只是人才的所有权，这类人才的所有权

便是正所谓的价值创造所有权。这也是人力资源管理发展趋势所需要具有的第二个新思维。

3人才合作经营思维

以往是聘请人才、招骋人才，伴随着人力资源在企业价值创造当中的主导地位和效果的提高，人才由

以往处于被动融入货币资本变化为企业价值创造的核心要素，人力资源和货币资本具备相同的企业使用价值

造就权、使用价值共享权及其价值创造管理决策的主导权，人才与货币资本的联系从处于被动衔接到积极、公平

的关联。

人力资源与货币资本中间不会是单一的劳务关系，只是互相的劳务关系，资产能够聘请人才，

人才还可以聘请资产。在这类标准下，企业货币资本要重视人力资源的使用价值共享权和管理决策主导权，

因此 就从聘请人才衔接到人才协作，很多企业发布的所说的人才合伙制企业，便是人才合作经营思维的体

现。作为企业，邀约人才入住、邀约人才一起自主创业，一起同创共享双赢，是目前所要确定的第三个

思维。

互联网时代的人力资源管理新思维方法

　　导语：互联网时代的人力资源管理新思维方法推荐。作为直接资本的运作者，作为业绩管理者，其控制评价职能交织，因此企业对其思维的深度、高度、广度，以及执行力度无疑都已提出了很高要求。

　　互联网时代的人力资源管理新思维方法推荐

　　(一)情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

　　互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。

　　(二)精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链

　　互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。具体来说要做好以下几项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。

　　(三)即时反馈，从周期激励变为全面认可激励

　　员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

　　(四)企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制

　　互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用;不追求绝对拥有，但求绝对所用。

　　(五)人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢

　　互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。

　　互联网时代的人力资源管理新思维方法推荐

　　(一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值

　　互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换,价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值,为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。

　　(二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理

　　互联网使得人力资源管理基于数据,并用数据说话和决策成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突,降低管控与交易成本,减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。

　　(三)去中心化与员工自主经营与管理

　　互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的.力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系,在网状价值结构中,CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。

　　(四)核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献

　　互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面,在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心,组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权,如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。

移动互联时代 人力资源有哪些新的思路和途径

移动互联网时代，人力资源要转变管控思维，以自下而上的服务思想为主导。京顶科技提倡“无为而治，有制而为“的管理理念”

考勤管理系统全业务管理包含以下模块：
1、考勤设备服务：主要实现远程打卡数据实时上传
工地现在普遍使用人脸识别考勤机，人脸测温通道也可以，但是比较贵。
2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！
工地大多采用综合工时制管理，这个智能排班还是很方便适用的。日历形式展示
3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能组成
工人可以通过手机提交休假单，因为工地各个工种需要配合，对于重要岗位工头可以根据员工休假，提前调配人员
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
这个模块对工地考勤不太重要。
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
工地加班是经常的，综合工时制是在月底统一计算加班或一季度统一核算
5、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助（工地考勤不需要）
6、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补（工地考勤不需要）
7、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬（重要模块）
8、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
9、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本（工地考勤不需要）
综合以上分析，工地考勤主要是打卡，排班，统计三个部分的管理需要。

京顶科技专注HR劳动力考勤工时数字化管理，希望我的回答能帮到你

移动互联网时代如何进行人力资源管理?

　　新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案(例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略)。与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，公司将走向何方?客户和投资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源，以改善财务绩效?

　　新一代人力资源管理需要管理者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。

　　一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值，还提升了业务的价值。这些实践证明HR正在向新一代人力资源管理迈进。

　　新一代人力资源管理

　　为了确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来应该做什么，怡安翰威特咨询公司对未来的人力资源管理进行了研究，包括人力资源能力、架构、战略和价值主张。怡安翰威特访谈了50多位知名学者和HR高管，包括：沃顿商学院的管理专家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美国南加州大学组织有效性中心的主任埃德·劳勒(Ed Lawler)、斯坦福大学的杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大学的戴维·尤里奇(Dave Ulrich)等。我们还访谈了HR变革领路人，例如：美国运通的凯文·考克斯(Kevin Cox)，曾经在家得宝工作的丹尼斯·多诺万(Dennis Donovan)，IBM的兰迪·麦克唐纳(Randy MacDonald)，星巴克的戴维·皮斯(Dave Pace)和第一资本的马特·斯凯勒(Matt Schulyer)。

　　为了识别未来人力资源管理的关键主题，我们就当前全球市场的人才状态、人力资源面临的关键挑战、业务主管对HR的期望和市场上的突破性创新等议题询问了这50多位学者和高管的想法及意见。他们的洞察，再结合怡安翰威特在人才和组织方面的丰富经验，我们对新一代人力资源管理进行了展望，包括：新一代人力资源管理将做什么，它们如何驱动价值，将有什么产出。

　　1. HR的四个赌注

　　基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的`人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。

　　人力资本研发。能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成功途径。一些管理专家，比如杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰·布德罗(John Boudreau)主张一种以事实为基础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从“会计”衡量转向“预测”衡量，以方便管理层更好地做出战略决策。

　　大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工，能够参与组织的“金融工程”工作。

　　在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。

　　在谷歌，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方式来解决问题，擅长变革管理。

　　传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。

　　分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。

　　人才引擎。人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在人才市场上“购买”领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。“培养”领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。

　　IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。

　　怡安翰威特进行的最佳领导力公司调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。

　　驱动高绩效。对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。

　　组织管家。现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。

　　怡安翰威特全球员工敬业度调研发现，只有43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。

　　很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。

　　2. HR如何提高胜率

　　向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。

　　类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。

　　IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。

　　思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。

　　能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。

　　企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。

　　我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要;2)流程负责人要对成果负责;3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好;4)衡量HR交付的结果。通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。

　　新一代人力资源管理的运作模式

　　尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功转型打下了基础。

　　定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。

　　一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。

　　提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。

　　建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。

　　通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。

　　进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。

　　重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善人才供应或能力发展。举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。

　　流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。

　　探索架构变化。一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和相关数据分析。

　　提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。

　　很多HR负责人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。

　　转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程负责人和业务伙伴。

　　流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找到问题点，并提供流程改进建议。

　　在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。

　　识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。

　　例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的Offer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。

　　很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。

　　同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。

　　少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。

人力资源管理新思维经验分享

　　导语：人力资源管理新思维经验分享。目前流行的人力资源 “COE—HRBP-SSC” 三支柱模型主张将人力资源管理职能一分为三，共享服务中心(SSC)负责执行人力资源事务性工作。以下是我整理的相关文章内容，希望文章能够帮助到大家!

　　人力资源管理新思维经验分享

　　1. 界定管理者的管理职责

　　基于职责，管理者不仅要对业绩负责，还要对资源的使用效率、效益负责。直线经理需对人力资源的投入、产出绩效负责。实践中存在的直线经理只对部门业绩负责，而不关注成本、费用，显然是不负管理责任的做法和机制设计，这种设计给企业通过管理提高经营效益，以及诸如减员增效等具体措施的实施带来了巨大的障碍。

　　2. 明确人力资源的投入与产出绩效责任

　　人力资源的投入，反映在实践中主要指的是一定数量的、具备胜任力的员工，反映在财务指标上主要指人工成本，人工成本是员工数量、工作时间、人员工资的集中反映。人力资源的产出，则可以简单的理解为组织运营业绩。

　　在此可以提两个概念供参考：

　 　1) 人效。 人效可以用人均产能、人均产值、人均销售额、人均利润率来表示，表达人力资源的成本投入与产出比值，反映人力资源的效率、效益。

　　2) 劳动贡献价值。 这一概念在阿米巴管理模式中有显著体现。阿米巴模式通过化整为零，在组织内部构建众多小组，并赋予小组经营业绩、衡量劳动贡献价值等管理责任实现组织整体的高效率发展。

　　人力资源管理新思维经验分享

　　1人才共享思维

　　过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。

　　2人才使用权的思维

　　与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。即不求人才所有，但求人才所用。我们所使用的不是人才的身体，而是人才的'知识与智慧。一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。

　　3人才合伙思维

　　过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。

　　4人才聚合思维：从整合人才到聚合人才

　　我们过去叫整合人才、掠夺人才，今天，在一个大的产业生态体系当中，其实一个企业是围绕客户聚合人才，产业生态圈的背后，是人才的生态圈。

　　5人才价值共享思维

　　过去我们常说，要构建利益共同体，建立利益分享机制，而在今天的互联网时代，在共享经济时代，其核心理念不再是大家如何共同做一个饼，然后确定怎么分，而是在产业生态之中，人才会参与到整个产业的价值创造过程之中，参与做不同的饼，并参与产业价值的分享。企业不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，即超值人才分享机制。

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